Estratégias de Competitividade e Modelos de Porter

Dinâmica 1 - O que é Competitividade

Competitividade = Produtividade + Qualidade + Serviço

A competitividade é, no fundo, a capacidade das empresas produzirem bens e serviços, numa base sustentável, de forma mais eficiente que as suas concorrentes, quer em termos dos fatores preço, quer dos não preço (fatores de ordem qualitativa). São produtos de acordo com as necessidades e os níveis de satisfação exigidos pelos clientes. A competitividade consiste, pois, em transformar ideias em produtos de uma forma melhor, mais rápida e barata que os concorrentes.

• Capacidade de gerar diferenciais dos produtos ou serviços.

Dinâmica Local 2 - Exemplos sobre Estratégia de Diferenciação, Custo e Enfoque

Michael Porter, autoridade mundial em estratégia competitiva, aponta três (3) estratégias competitivas genéricas para a definição do posicionamento de uma organização:

• Liderança Total em Custos: É a busca dos menores custos, de forma a atuar enxuto, de modo a oferecer preços mais baixos do que os concorrentes. Exemplos de empresas: Ambev, Gol e Carrefour.
• Diferenciação: É encontrar pontos que agregam valor para os clientes e se diferenciar nesses aspectos, sendo excelente e diferente da concorrência. Exemplos de empresas: Sony, Livraria Saraiva e TAM.
• Enfoque ou Foco: É focar em um segmento específico de mercado, selecionando um público-alvo e conhecendo-o intimamente. Ao selecionar o segmento-alvo, a empresa busca aplicar a liderança em custo ou a diferenciação. É um posicionamento para um nicho bem específico. Exemplos de empresas: Ferrari e Jaguar.

Na estratégia de Custo, tem-se a busca pela superioridade em preço, onde prevalece a compra por razão, preços baixos, condições de pagamento e busca por descontos.

Na estratégia de Diferenciação, busca-se a superioridade na diferenciação, oferecendo emoção e conceito.

Na estratégia de Enfoque, procura-se a superioridade em especialização, que pode focar um nicho específico de mercado.

Como a força de vendas deve se comportar em cada um destes posicionamentos?

• Na estratégia de custos: Atender a grandes clientes, minimizar despesas de venda, baseada no preço. Aqui, os ganhos de escala, o controle de custos e a participação de mercado são altos.
• Na estratégia de diferenciação: Venda de benefícios, com pessoal de vendas altamente qualificado. Aqui, o objetivo é a busca da fidelização da marca e a criação de valor exclusivo.
• Na estratégia de enfoque: Alta especialização e conhecimento do cliente, com muita atenção ao mesmo. A especialização é valorizada.

Porter resume sua análise com a seguinte frase: "Tenha o menor preço ou seja diferenciado".

Qualidade Percebida x Qualidade Intrínseca

Enquanto a qualidade intrínseca diz respeito às características do produto/serviço em si — seja em termos absolutos, seja em comparação com a concorrência — a qualidade percebida tem a ver com a imagem que se fixa no subconsciente dos consumidores.

Assim sendo, empresas focadas em diferenciação costumam investir grandes somas em publicidade, inclusive como forma de consolidar sua imagem institucional. Um exemplo interessante é o mercado de combustíveis, em que a diferenciação do produto em si é mínima, mas há maciço investimento em propaganda.

Michael Porter: Posicionamento Estratégico de uma Organização

Resulta da combinação de cinco forças competitivas:

1. Concorrentes: Rivalidades existentes entre as organizações. Qualquer distanciamento que se obtenha em relação aos concorrentes, seja por diferenciação dos produtos e serviços, seja por liderança em custo ou por foco, representa uma melhoria no posicionamento competitivo.
2. Ingressantes (Novos Entrantes): Novas empresas que venham a se interessar por atuar naquele setor. Exemplo: desenvolvimento de tecnologias não disponíveis para terceiros ou necessidade de elevado aporte de capital.
3. Fornecedores: Quando existe um único ou poucos fornecedores de insumos essenciais, ou quando um fornecedor detém alguma tecnologia exclusiva, patente ou contrato de representação que lhe confira exclusividade no fornecimento de determinado item.
4. Compradores/Clientes: Podem ter menor ou maior poder de pressão. Exemplo: se há poucos compradores para aquilo que a empresa produz, ela tem uma posição competitiva mais fragilizada.
5. Substitutos: O uso de tecnologia é, ao mesmo tempo, uma arma para evitar produtos substitutos.

Modelo de Venkatraman

Este modelo enfatiza o impacto dos sistemas sobre a configuração das operações do órgão. A classificação seguinte, de acordo com o grau crescente de impacto e integração, é útil para esta análise:

• Exploração localizada em uma mesma função ou atividade;
• Integração das atividades dentro de um mesmo órgão ou processo;
• Redesenho do processo em função dos recursos de informática;
• Redesenho da rede de comunicação externa do órgão;
• Redefinição de objetivos do órgão em função das novas alternativas de informática.

Os estágios de exploração localizada e integração interna são de natureza evolucionária; os demais são revolucionários, pois implicam mudanças essenciais no órgão. Os benefícios potenciais crescem na passagem de um estágio para o seguinte.