Guia Prático para Reuniões Eficazes e Brainstorming
Tipos de Reuniões e Tipologias
- Comícios (meetings): convocatórias (por exemplo, telemóvel, Facebook, Twitter)
- Assembleias
- Grupos de trabalho
- Reuniões de informação: descendente e ascendente
- Convocadas pela gerência: o dono da empresa convoca reunião com os trabalhadores
- Convocadas pelos trabalhadores
- Informação simples:
- Ascendente: o grupo de trabalhadores reúne-se em plenário e apresenta as conclusões para propor uma reunião com a entidade patronal.
- Simpósio: reuniões em torno de um tema, reuniões preliminares, reuniões de comissões de trabalho ou grupos de concertação social.
Tipologia de Reuniões
- Comícios (reunião em massa)
- Reuniões de confrontação (diferentes argumentos em confronto)
- Reuniões de grupo com objetivo de formação
- Reuniões de grupo de criatividade (brainstorming)
- Disposição das reuniões
Participação e Dinâmica de Grupo
Numa reunião, importa considerar os seguintes fatores:
- Número de participantes
- Grau de maturidade do grupo:
- Etapas do desenvolvimento afetivo
- Estabelecimento de segurança
- Estabelecimento da confiança interpessoal
- Desenvolvimento da participação
- Estruturação autónoma do grupo
- Autorregulação do funcionamento
- Condições materiais:
- Preparação da reunião
- Ambiente
- Duração
- Disposição espacial
- Moral do grupo:
- Influência do passado do grupo
- Influência da imagem futura
- Influência da situação exterior
- Qualidade de condução da reunião:
- Preocupação em fazer progredir o grupo
- Ter consciência das próprias atitudes
- Ter aptidão para mudar de papel quando for preciso
Atitudes Habituais dos Participantes
- Medo do grupo:
- Associado à ideia de uma força que se opõe
- Associado ao medo do julgamento
- Inversamente proporcional ao estatuto social
- Tendência para o conformismo
- Evitação de tensões e falsas ideias sobre o trabalho de grupo
- Decréscimo da espontaneidade
- Experiência penosa com dificuldades de comunicação
Dificuldades dos Condutores de Reuniões
- Preocupação com a racionalização do trabalho
- Recurso ao estatuto externo (experiência própria)
- Impossibilidade de mudar de papel
- Desconfiança face aos grupos em geral, baseada em:
- O grupo "mata" a personalidade de cada um
- O grupo elimina a responsabilidade
- O grupo é estéril
- O grupo é lento
- Recurso a atitudes compensatórias:
- Sistema de autoridade
- Persuasão
- Luta latente contra o grupo
- Procura de receitas ou técnicas
Preparação do Animador ou Facilitador
- Estudo do tema
- Determinação dos objetivos
- Elaboração do plano:
- Tipológico
- Metodológico
- Cronológico
- Descritivo
- Lógico
- Escolha da composição do grupo, com base em:
- Competência sobre os assuntos em agenda
- Interesse pelo tema
- Aptidão para o trabalho de grupo
- Experiências
- Estrutura organizacional
- Escolha do método de animação, que depende de:
- Composição do grupo
- Objetivo da reunião
- Tema
- Características de personalidade do animador
Dez Técnicas de Sabotagem em Reuniões
Nota: Estas diretrizes ilustram, de forma irónica, comportamentos a evitar para garantir a eficácia de uma reunião.
- Faça saber que se sente frustrado, que nunca o consultam e que o irrealismo de muitas decisões não o surpreende.
- Se foi convocado para uma reunião, arranje um pretexto válido para não ir. Na falta dele, procure chegar tarde e ter uma boa razão para sair antes de terminar.
- Se pedirem a sua opinião durante a reunião, diga que a questão tratada é um falso problema e que não tem nada a dizer, ou ainda que não está pronto a cumprir as ordens que lhe forem dadas.
- Se, não obstante, tiver mesmo de dar a sua opinião, comece por dizer que não se pode mudar nada e que o problema é da responsabilidade dos escalões superiores. Formule a proposta mais vaga possível e não se envolva em nada.
- Se alguém fizer uma sugestão, corte-lhe a palavra tantas vezes quantas for possível e depois critique-o vivamente.
- No caso de muitos participantes concordarem com uma proposta, escolha uma das seguintes reações:
- Destile algumas propostas sonsas, do género: "Não basta agradar ao fulano para ser eficaz";
- Diga: "É verdade que o período de validação não está longe...";
- Estimule os outros participantes ao máximo para serem eles a demolir a proposta;
- Faça entender, sem o dizer explicitamente, que outrora os chefes sabiam assumir sozinhos as suas responsabilidades, que a adesão se criava sem falatórios e que, de qualquer forma, se podia passar diretamente à ação.
- Se, malgrado todos os esforços, for encontrada uma solução, aja de forma a não ter qualquer responsabilidade na sua aplicação. Depois será mais fácil criticar os que trataram disso. A solução pode tornar-se eficaz ou, pelo contrário, inadequada:
- No primeiro caso, afirme que, ao desempenhar o papel de advogado do diabo, nunca teve dúvidas da sua eficácia.
- No segundo caso, lembre a todos (mesmo que não o tenha feito) que, se o tivessem ouvido, ter-se-ia evitado o fiasco.
- Graças à sua vigilância, nenhum projeto foi elaborado. Sublinhe que isso não o surpreende, pois nada de bom pode sair de um trabalho de grupo e não havia necessidade de ocupar tanto os responsáveis para se chegar ao ponto atual.
- Após a reunião, diga novamente a toda a gente que se perdeu tempo, que as pessoas não ousam dizer o que pensam e que você teria dirigido os trabalhos de outra forma e com mais eficácia.
- Em consequência disto, não informe os seus subordinados dos resultados da reunião, nunca lhes solicite a opinião ou, para maior segurança, evite pura e simplesmente reuni-los ou conversar com eles. A menos que seja partidário de soluções definitivas; nesse caso, faça reuniões com mais de 20 pessoas e monopolize a palavra durante três quartos do tempo.
Reuniões Criativas e Brainstorming
O termo é equivalente a tempestade cerebral, tempestade de ideias ou chuva de ideias.
Alex F. Osborn (1957): Autor de Applied Imagination (Nova Iorque, Scribner) e considerado o "pai" do brainstorming.
Importância do Brainstorming
Demonstrar o poder criador de um grupo bem conduzido através da interação e da sinergia.
Produção média: 150 a 200 ideias por hora (em grupos de 10 a 12 pessoas).
Condições Fundamentais
Imaginação precisa-se! (pano de fundo)
- O grupo confronta-se com um problema real que necessita de soluções.
- O problema tem de ser simples.
- O problema deve ser claro para todo o grupo.
As Três Fases do Processo
- Exposição e apresentação do problema
- Tempestade de ideias (etapa produtiva)
- Apuramento e seleção
Regras de Ouro
- A imaginação é livre: quanto mais livre e audaz, melhor será recebida.
- Produzir o máximo de ideias: no mais curto período de tempo (importa mais a quantidade do que a qualidade).
- É proibido criticar ou autocriticar-se: não existem ideias absurdas; o espírito crítico paralisa o fluxo criativo.
- Ouvir as ideias dos outros: utilizá-las para fazer associações livres e construir novas propostas.
Como Defender um Ponto de Vista Contrário
Apresentamos sete atitudes essenciais para fazer valer a sua perspetiva de forma construtiva:
- Mostrar que compreendeu o ponto de vista do interlocutor:
Reformule ou explicite o pensamento do outro, o seu estado de espírito, experiência e ideias.
- Não agredir, não combater nem querer vencer:
O interlocutor não é um inimigo a combater apenas por pensar de forma diferente. Há uma tendência natural para identificar a pessoa com o seu pensamento.
- Apresentar o seu ponto de vista como complementar:
Substitua expressões como "não estou de acordo" ou "sim, mas" por alternativas de adição:
- "Pode-se acrescentar a isso que..."
- "Continuando o que foi dito..."
- "Na mesma linha..."
- "Além do que foi dito..."
- Apresentar a sua perspetiva sem parecer dono da verdade absoluta:
Deixe claro que não detém o monopólio da razão e que o interlocutor pode propor outras soluções. Utilize expressões como:
- "Pode-se questionar se..."
- "Na maior parte dos casos..."
- "Por outro lado..."
- "Analisando as coisas sob outro ângulo..."
- Apoiar-se em factos concretos e na experiência:
Em vez de recorrer a afirmações teóricas, princípios abstratos ou julgamentos categóricos, fundamente a sua argumentação em factos irrefutáveis que forcem à objetividade.
- Procurar construir a conclusão em conjunto com o interlocutor:
Em vez de impor uma conclusão, guie o interlocutor para que ele próprio a alcance. Utilize perguntas reflexivas como: "Não lhe parece que...?"
- Apresentar o seu ponto de vista como resposta às expectativas do grupo:
Adote uma atitude de escuta ativa para identificar essas expectativas. Evidencie a ligação direta entre o seu argumento, os objetivos do interlocutor e o que já foi exposto, destacando a convergência de ideias.
Expressões úteis:
- "Como acabaram de referir os dois últimos intervenientes..."
- "As opiniões expressas convergem no essencial para..."