Modelo VRIO e Estratégias de Vantagem Competitiva
O Modelo VRIO
Se uma empresa possui recursos que são Valiosos, Raros e onerosos de imitar, e a empresa está Organizada para explorar esses recursos, então a empresa pode ter a expectativa de obter uma vantagem competitiva sustentável.
A Questão do Valor
Em teoria: o recurso habilita a empresa a explorar uma oportunidade externa ou neutralizar uma ameaça externa? Na prática: o recurso gera um aumento de receita, uma redução de custos ou uma combinação de ambos?
- Se a empresa responde “SIM”, esses recursos representam uma força da empresa;
- Se “NÃO”, representam uma fraqueza da empresa.
Exemplo: a reputação da Levi’s permite que ela cobre um preço mais alto por suas calças Dockers.
A Questão do Valor e Cadeia de Valor
Pode-se identificar os recursos potencialmente valiosos de uma empresa estudando sua cadeia de valor. Cadeia de valor: “corresponde ao conjunto de atividades empresariais no qual a empresa se dedica para desenvolver, produzir e comercializar seus produtos e serviços” (Barney & Hesterly, 2011). Empresas diferentes podem fazer escolhas sobre quais atividades se dedicarão, podendo desenvolver um conjunto de recursos e capacidades.
A Questão da Imitabilidade
Se os custos de imitação forem altos, a empresa poderá contar com um período de vantagem competitiva sustentável; uma vantagem competitiva sustentável durará somente até surgir uma imitação ou um substituto; se uma empresa tem uma vantagem competitiva, outras tentarão imitá-la. Exemplo: os patinetes da Razor foram um grande sucesso de vendas e rapidamente surgiram imitações.
Dinâmica Competitiva da Imitação de Recursos
Refere-se às decisões e ações estratégicas de empresas em resposta às decisões e ações estratégicas de outras. Estratégias similares podem levar à vantagem competitiva; algumas empresas podem atingir vantagem competitiva mesmo quando não são pioneiras.
Aplicando o Modelo VRIO: Southwest Airlines
Escolhas Operacionais:
- Utilizar um único tipo de aeronave (Boeing 737): reduz custo de treinamento, custo de manutenção, estoque de peças de reposição e tempo de parada para reparo.
- Operar em pequenos aeroportos: reduz as taxas que teria que pagar; operar em pequenos aeroportos reduz as taxas que teria que pagar.
Análise Interna
Pressupõe que:
- Os determinantes de desempenho econômico sejam características da empresa (recursos e capacidades);
- As empresas podem ser diferentes (heterogeneidade);
- As diferenças podem ser duradouras (imobilidade);
- A vantagem competitiva decorra de recursos e capacidades que atendam aos critérios VRIO.
A função do administrador é juntar recursos e capacidades para atingir vantagem competitiva. O modelo VRIO ajuda os administradores a reconhecer fontes de vantagem competitiva e determina o que a empresa deve fazer, dadas as forças e fraquezas relativas de seus recursos e capacidades.
Análise SWOT
Esta ferramenta permite analisar a organização pelos focos interno e externo, bem como desenvolver estratégias combinadas a partir do cruzamento dos pontos fortes com as ameaças e dos pontos fracos com as oportunidades.
Estratégias no Nível de Negócio
Duas estratégias genéricas no nível de negócio:
- Liderança em custo: gera valor econômico por ter custos inferiores aos da concorrência.
- Diferenciação: gera valor econômico ao oferecer um produto que os consumidores preferem àquele dos concorrentes.
Os administradores precisam entender quem possui vantagem de custo em seu mercado:
- Pode ser a empresa focal: neste caso, deverá desenvolver uma estratégia para explorar a vantagem.
- Pode ser um concorrente: neste caso, deverá desenvolver uma estratégia para conquistar vantagem ou competir nas mesmas bases.
Deseconomias de Escala
Ocorrem quando, para se dobrar o produto, é necessário que os custos mais que dobrem; são uma desvantagem para aqueles que têm deseconomias de escala; ocorrem quando as empresas ficam grandes e burocráticas demais e são um risco de expansão internacional. É quando uma empresa aumenta os seus investimentos para ganhar produtividade, mas acontece o contrário: ela perde produtividade (ex.: quanto mais máquinas de costura para a mesma costureira operar, menos camisetas ela vai produzir).
Acesso Diferencial de Baixo Custo a Insumos de Produção
Podem resultar de:
- Momento histórico: estar no lugar certo na hora certa;
- Ser pioneiro em um mercado: especialmente no mercado estrangeiro;
- Recurso natural: ter um depósito de minerais;
- Trancar uma fonte: comprando toda a sua produção.
Escolhas de política: as empresas escolhem como atenderão o mercado; oferecerão um nível de qualidade que seja barato de produzir; as empresas podem fazer escolhas de política que deem às pessoas incentivos para reduzir custo em todas as oportunidades.