Planejamento Estratégico: Fases, Conceitos e Matriz BCG

1ª Fase: Planejamento Financeiro (Metade do Século XX)

Floresceu na metade do século XX, nos Estados Unidos, quando o planejamento financeiro, representado pelo orçamento, começou a ter aceitação crescente.

• O planejamento financeiro é o processo de decidir o que a empresa vai fazer.
• O principal dispositivo formal para fazer planos na empresa é o orçamento, que é uma demonstração dos planos em termos financeiros.

Fonte: [Referência não especificada no original]

2ª Fase: Planejamento de Longo Prazo (Anos 1960)

Nos anos de 1960 surgiu o planejamento de longo prazo, que, segundo Tavares (2000), extrapolava o contexto organizacional por meio de avaliações do impacto das decisões atuais a longo prazo.

O planejamento de longo prazo tinha como características principais:

• Projeção de tendências.
• Análise de lacunas.

"O futuro pode ser melhorado por uma intervenção ativa no presente." (ACKOFF, 1976)

3ª Fase: Planejamento Estratégico (A partir de 1970)

Os anos a partir de 1970 são considerados como a idade de ouro da estratégia empresarial.

A proliferação de conceitos, de escolas de administração, de empresas de consultoria estratégica e de staffs de planejamento refletia a então crescente aceitação da teoria do planejamento estratégico, conceitos esses que vêm sendo aprimorados desde então.

O que é Planejamento Estratégico?

É o processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes da empresa e das oportunidades e ameaças do meio ambiente. Esta análise tem o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitam um aumento da competitividade empresarial.

Visão, Missão e Valores

Visão

É a projeção da ideia: onde chegar, qual mercado deseja atingir, quem, como e quando (em que época e em quanto tempo).

Visão Complementar

É a materialização da ideia, criando a estrutura para que o produto seja vendido de forma eficaz, gerando os resultados esperados (viabilidade, consolidação e crescimento).

É importante estabelecer metas nesta fase. Para que seu objetivo se transforme em uma meta, você precisa saber onde quer chegar e definir como e quando chegar. Para atingir sua meta, é interessante criar estratégias.

Ciclo da Visão

Deve ser revista, melhorada e até mesmo modificada.

Missão

Expressa o objetivo da empresa. É a definição da empresa e seus objetivos e como planeja alcançá-los. Define o foco da empresa e sua razão de ser.

Para que uma empresa tenha um rumo, a missão deve conter os seguintes conceitos:

• A razão de ser da empresa.
• Aquilo que justifica a sua existência.
• A definição sucinta e precisa da empresa.

Valores

Os valores são formados pela cultura que permeia a empresa. São os entendimentos e expectativas sobre os quais se baseiam as relações e visam definir a cultura empresarial.

Identidade da Empresa

É o conjunto dos três atributos: VISÃO, MISSÃO e VALORES.

Dimensões do Planejamento

Aspectos básicos:

1. Dimensão do planejamento: Pode ser produção, pesquisas, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos, etc.
2. Elementos do planejamento: Propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre outros.
3. Dimensão de tempo do planejamento: Longo, médio ou curto prazo.
4. Unidades organizacionais onde o planejamento é elaborado: Planejamento corporativo, de unidades estratégicas de negócios, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos, etc.
5. Características do planejamento: Complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, planejamento estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro.

Conceito de Planejamento

Pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados pelas cinco dimensões apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos da empresa.

Planejamento Não Deve Ser Confundido Com:

O planejamento não pode ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano.

• Previsão: Corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.
• Projeção: Corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica.
• Predição: Corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo de desenvolvimento.
• Resolução de problemas: Corresponde aos aspectos imediatos que procuram tão somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.
• Plano: Corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento, uma visão estática do planejamento, uma decisão em que a relação custos versus benefícios deve ser observada.

Características do Planejamento Estratégico

Corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para uma situação em que o futuro tende a ser diferente do passado.

É um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa, independentemente da vontade específica de seus executivos.

Pressupõe a necessidade de processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e implementação na empresa.

Princípios do Planejamento

São quatro os princípios gerais para os quais os executivos devem estar atentos:

1. O princípio da contribuição aos objetivos: O planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa e procurar alcançá-los em sua totalidade.
2. O princípio da procedência do planejamento: Corresponde a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle).
3. O princípio das maiores influências e abrangência: O planejamento pode provocar uma série de modificações nas características da empresa.

Modificações Provocadas pelo Planejamento

O planejamento provoca modificação em:

• Pessoas
• Tecnologia
• Sistemas

Fonte: Adaptado de Oliveira, 2009

4. O princípio das maiores: Eficiência, Eficácia e Efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências apresentadas pelas empresas, proporcionando uma situação de eficiência, eficácia e efetividade.

Eficiência

É a medida individual dos componentes das empresas e se consolida pela ocorrência dos aspectos:

• Fazer as coisas de maneira adequada.
• Resolver problemas que surgem.
• Salvaguardar os recursos aplicados pela empresa.
• Cumprir com os deveres e responsabilidades estabelecidas.
• Reduzir os custos.

Eficácia

É uma medida do rendimento global das empresas e se consolida pela ocorrência dos aspectos:

• Fazer as coisas certas / fazer o que precisa ser feito.
• Produzir alternativas criativas para várias situações que surgirem nas empresas.
• Maximizar a utilização dos recursos disponíveis.
• Obter os resultados estabelecidos e esperados nos processos de planejamento das empresas.
• Aumentar o lucro da empresa.

A eficácia de uma empresa depende, basicamente, de dois aspectos:

1. De sua capacidade de identificar as oportunidades e as necessidades do ambiente, onde estão os fatores não controláveis da empresa.
2. De sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir [das oportunidades].

Efetividade

É uma medida do rendimento global das empresas e se consolida pela ocorrência dos aspectos:

• Manter-se no mercado; e
• Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente).

A efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar constantemente, no tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente. Para que a empresa seja efetiva, é fundamental que ela seja eficiente e eficaz.

A eficiência, eficácia e efetividade são algumas das principais medidas para avaliar o desempenho da administração, pois, normalmente, os recursos com os quais o executivo trabalha são escassos e limitados.

Cadeia de Valores Proposta por Porter

• Logística Interna: Cuida do fluxo interno, movimentação interna de materiais, pessoas, embalagens e produtos acabados.
• Operações: São atividades associadas à transformação dos insumos no produto final, como trabalho com máquinas, embalagens, montagens, manutenção de equipamentos e operações de produção.
• Logística Externa: Cuida da distribuição física do produto para a rede de fornecimento, operação de veículos de entrega.
• Marketing e Vendas: É o processo de planejamento e execução desde a concepção, preço, promoção e distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos das pessoas e organizações. Marketing é uma forma de conquistar o cliente e isto ocorre antes da venda.
• Serviços (Atendimento ao Cliente): Sistema de controle e acompanhamento de serviços ao cliente.

As Cinco Forças Competitivas de Porter

As forças que moldam a competição no setor são:

• Concorrentes Atuais: A empresa e seus atuais concorrentes disputam posições.
• Ameaça de Novos Entrantes (Entrantes Potenciais)
• Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos
• Poder de Negociação dos Fornecedores
• Poder de Negociação dos Compradores

Posturas Típicas em Relação ao Planejamento

• "Não adianta planejar, é trabalho perdido..."
• "Fizemos um plano há cinco anos atrás, mas ficou na gaveta."
• "Temos alguns números para o ano..."
• "Cada um tem suas ideias próprias a respeito..."
• "Vamos dobrar em 3 anos!"

Planejamento Estratégico e as Dimensões Organizacionais

O planejamento ocorre em diferentes níveis:

• Nível Institucional (Planejamento Estratégico)
• Nível Departamental (Planejamento Tático)
• Nível Operacional (Planejamento das Áreas)

Fases do Processo

Planejamento:

• Organizar dados
• Analisar os dados
• Implantar decisões

Controle:

• Mensurar os resultados
• Avaliar os resultados
• Adotar ações corretivas

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

É uma das ferramentas utilizadas no processo de análise de portfólio de produtos ou de Unidades Estratégicas de Negócios (UENs). Foi desenvolvida pelo Boston Consulting Group.

A matriz tem o objetivo de diagnosticar a posição competitiva de cada UEN em seus respectivos mercados, fundamentando a elaboração de estratégias, alocação de recursos e tomadas de decisões sobre investimentos.

De acordo com Kotler (2000), a matriz BCG posiciona as UENs a partir de três variáveis:

1. Taxa de crescimento do mercado (eixo Y).
2. Participação relativa de mercado (eixo X, número de vezes das vendas em relação ao maior concorrente).
3. Faturamento (tamanho das esferas nos quadrantes).

Estrelas (Alta Participação / Alto Crescimento)

• São unidades de negócios ou produtos que têm elevada participação em mercados com altas taxas de crescimento.
• Têm alto potencial de lucratividade.
• Exigem grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receita.
• Têm um fluxo de caixa equilibrado e modesto.
• A participação de mercado deve ser mantida, pois pode virar uma "Vaca Leiteira" se não houver perda de mercado.

Estratégias Típicas para as Estrelas

• Continuar investindo e reinvestindo os resultados.
• Gestão cuidadosa.
• Manter capacitação.
• Marketing agressivo.
• Desenvolvimento de fornecedores.

Decisões sobre as Estrelas

Identificar as áreas estratégicas que estão na situação de Estrela para continuar reinvestindo, se necessário. Dar maior ênfase àquelas que terão condições de se tornar em Vacas Leiteiras de grandes volumes, resultados e duração.

Pontos de Interrogação (Baixa Participação / Alto Crescimento)

• São produtos ou unidades de negócio que têm pequena participação em mercados com altas taxas de crescimento.
• São pontos de interrogação porque precisam de dinheiro para um investimento cujo retorno é incerto.
• Proporcionam pouco, nenhum ou retorno negativo, devido a exigirem investimentos e terem baixa participação de mercado.
• Se nada é feito para mudar a participação de mercado, podem absorver um grande investimento e depois se tornar um "Abacaxi" (Cão).
• Precisam de investimento sem retorno certo.

Vaca Leiteira (Alta Participação / Baixo Crescimento)

• São produtos ou unidades de negócios que têm alta participação em mercados estabilizados, com pequenas taxas de crescimento.
• Geram dinheiro, mas não precisam de grandes investimentos.
• Os lucros e a geração de caixa devem ser altos.
• Como o crescimento do mercado é baixo, poucos investimentos deverão ser exigidos.
• Pode ser a base de uma empresa.

Estratégias para a Vaca Leiteira

• Gestão da qualidade e da produtividade.
• Cuidado com a lucratividade.
• Otimização e racionalização.
• Fazer caixa, sem reinvestimentos pesados.

Estratégias Gerais da Matriz BCG

Após classificar seus produtos na Matriz BCG, a empresa pode decidir, em relação a cada produto, adotar 4 estratégias:

1. Construir: O objetivo é aumentar a participação de mercado, mesmo que isso signifique renunciar a lucros de curto prazo. Exemplo: Pontos de Interrogação.
2. Manter: O objetivo é preservar a participação de mercado. Exemplo: Vacas Leiteiras Fortes.
3. Colher: Tem como objetivo aumentar o fluxo de caixa de curto prazo, independente do efeito a longo prazo. Reduzir custos a um ritmo mais rápido do que qualquer redução nas vendas. Exemplo: Vacas Leiteiras sem futuro claro ou produtos de Moda.
4. Abandonar: O objetivo é vender ou liquidar o negócio, porque os recursos podem ser mais bem utilizados em outros lugares. Exemplo: Cão (Abacaxi) ou Pontos de Interrogação.

O Caminho Típico na Matriz BCG

Para ter sucesso, uma organização precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfólio é uma função do equilíbrio entre fluxos de caixa.

As Unidades de Negócio ou produtos mudam de posição na matriz BCG. Podem seguir outros caminhos, mas, no geral, fazem o seguinte ciclo: Interrogação → Estrelas → Vacas Leiteiras → Cão (Abacaxi).

As Regras de Ouro da Matriz BCG

2. Regra II

   Aquelas que tiverem um número excessivo de áreas de negócio possivelmente não conseguirão cuidar bem delas todas! Isto poderá resultar em dispersão de esforços e investimentos, perda de controle e de resultados. (COSTA, 2001)

3. Regra III

   A existência de áreas estratégicas no quadrante Abacaxi (Cão) deve merecer um cuidado especial da mais alta administração da instituição. Num portfólio saudável, as áreas que já estiverem chegando ao final do seu ciclo no quadrante Vaca Leiteira devem ser descontinuadas antes que venham a se tornar em Abacaxis! (COSTA)

4. Regra IV

   A inexistência de duas ou três áreas estratégicas no Nascedouro (Ponto de Interrogação) indica que o futuro da instituição está em risco! Não havendo áreas novas hoje, quem virá a ser Estrela e Vaca Leiteira no futuro?